中国企业的平均寿命是多少

据说企业的平均寿命是30年，而中国企业是7、8年。一项抽样调查显示，中国民营企业的平均寿命只有3.7年，中小企业只有2.5年。每年有近百万家企业倒闭。

在美国和日本，中小企业的平均寿命分别为8.2年和12.5年。大企业甚至到了四五十年。

以国外市场的公司为中心，寿命超过100年的案例很多。德国的奔驰已经138岁了(清光绪九年)，美国的杜邦已经219岁了。日本住友集团有着400多年的创业历史。日本有25321家百年老店，200年以上企业5000多家，500年以上企业147家，1000年以上企业21家。今天的企业平均寿命不到30年，我不得不说这是一个奇迹。

但在中国，严格来说，没有一家企业的寿命超过100年。由于大多数企业经营环境的不确定性，企业的产权关系存在一些问题，如一些民营企业创始人的短视浮躁等。这进一步说明了“创业不易，守业更难”。难怪马云创办阿里巴巴时的愿景是“做一个至少能活102年的企业”。

企业要想在竞争激烈的市场中立于不败之地，打破平均寿命30年的魔咒，成为“百年老店”，应该怎么做？

今天的《持续增长:日本优质长寿企业的实践智慧》(以下简称《持续增长》)一书，将由被誉为“知识管理的先驱”、“知识创造理论之父”的野中郁次郎，带您走进一个个现代真实的日本企业案例，深入了解这套具有全球普适性的知识管理理论体系。为广大管理者提供一套企业可持续发展的可行方案。

在他早期的研究生涯中，野中郁次郎的主要研究重点是认知理论。但在研究日本企业时发现，日本企业不仅适应环境，而且第一时间对自己进行改革，以适应环境的变化。

特别是关于显性和隐性知识模型的组织范式。中野认为西方是显性知识的代表(知识是通过教育和训练传播的)。

但在具体业务中，隐性知识(由物理经验和直觉组成的知识基础，如如何与供应商打交道)往往更胜一筹，能够由内而外地推动创新进程。

之后，他还构建了知识创造的seci模型:社会化、外化、组合和内化，创造了知识的“场”，促进了知识创造的螺旋上升。这套知识创造理论最终分为认识论和本体论两个维度。

野中郁次郎认为“人是企业最重要的资产，知识是企业的战略资产”，“以人为本”引领了现代组织管理理论。这和稻盛和夫“尊天爱人”的企业理念有异曲同工之妙。

展望未来，虽然企业管理的重点仍然是依靠科学管理的思想，但大数据和数字化转型也应该成为中国企业管理的发展方向。基于野中对强弱转化规律的分析和日本长寿企业近十年产品、流程、工艺的发展过程，创建了这一知识管理的理论体系。我们仍然应该重视隐性知识的积累和共享，重视基于seci模型的知识管理。

①创造知识的能力是企业在不确定环境中保持创新的关键。

知识创造力由三个要素构成:横向驱动力、传播力和知识交流力。提升知识创造力的源泉其实是“以身为公司一员为荣，对目前的工作满意”。在这样的组织文化环境下，员工和管理层必须相互配合，横向突破各个部门的条条框框，沟通结合知识，相互沟通信任。

这让我想起了海底捞，国内的一家企业。

回过头来看，海底捞的企业理念里有一种对员工的尊重。在此基础上，主张发挥才能、平等互助、充分赋权、鼓励创新。

有一次，海底捞上海三店服务员姚小曼坐在11号房，旁边坐着一位回头客吴女士。后者女儿点的时候问有几个尿尿牛肉丸。姚小曼马上意识到可能吃不饱，于是一共问了几个人，对方答了10个。正常的本来是8，姚小曼最后让厨师特意做了10。

海底捞有很多改变或者创新，都是独立于员工的。也正因为如此，很多人说海底捞不需要核心技术，只靠员工创造快乐贴心的服务。其实这就是海底捞的核心技术——创新精神。

每一道菜品的改革，每一次服务的提升，每一次不经意间的有效营销，都是企业文化下倡导的自主创新能力，一线员工可以自由的改变和创新，恰恰印证了“以人为本”的管理理念。在这一点上，张勇的认知远胜于其他管理者。

“海底捞员工真正的关键不在于培训，而在于创造一个让员工愿意留下来的工作环境。”这是每个管理者梦寐以求的。“员工是企业的核心资产，其重要性远远超过利润。”张勇很早就意识到了这一点。所以有了海底捞，中国整体服务业的质量有了很大的提升，各行各业都有了模仿者。

“创新就是企业永恒的主题，而拥有创造知识的能力就是企业生死存亡的核心竞争力之一。

②愿景共享是贯穿整个组织的企业价值观和发展方向。

共同愿景直接影响执行和转型，是一个起点。一个有吸引力的、清晰的共同愿景是组织管理成功的基础。就像ge最初的使命是“让世界点亮”，阿里巴巴最初的愿景是“让世界没有难做的生意”，迪士尼最初的定位是“让世界充满欢乐”。这些愿景既体现了企业及其创始人的个性，又具有明显的市场导向，向外界传递了企业的初心和使命。

愿景也是对员工未来的生动描述。比如腾讯的愿景是做一个受人尊敬的企业。

再来看看华为，尤其是美国打压之后。所有的企业都在努力赢得这场战斗。很多45岁退休的员工都申请了延迟退休，也有一些退休的员工想回华为贡献一点力量。华为的内部情况比我们看到的要好。没有爱国，华为的愿景分享力才是带领大家为之奋斗的动力。

企业价值观是一种正能量，愿景是用来实现的。愿景的含义渗透到组织的每个角落。并且管理层必须亲自参与愿景的实践，每天在生产经营一线接触实际情况，否则所谓的愿景只能沦为空空谈，流于形式。

阿里巴巴通过阿里金字塔将使命、愿景、价值观付诸实践，通过政委制度实现价值观的考核，将核心价值观转化为每个人的行为准则。

(3)执行力和变革对企业的可持续成长有直接影响。

一个组织的能力不能单独存在；它与组织中的管理资源密切相关。为了保持强大的执行力和变革力，管理层必须“以长远目标为企业谋发展”，必须“高度重视决策的速度和敏捷性”，与“坚定不移地执行既定政策”和“反思总结失败经验，大胆决策”相辅相成。

华为在发展的第二个十年，已经和普通企业拉开了距离。它深刻理解管理的价值。以世界上最好的公司为标杆，不断投入学习和实践西方公司，从而缩短彼此之间的距离。自1998年以来，华为已向全球咨询公司支付了400多亿元人民币。仅从1998年到2008年，华为在管理改革上的投入就占销售收入的1.4%。一切都是为了解决瓶颈，一切都是为了改变现状

华为的执行力毋庸置疑，最终的结果是在2013年超越爱立信成为全球第一的通信设备供应商。执行力和转型对企业可持续成长的影响，从华为2015年发布的一组数据就可以看出。

2015年启动的isc改造项目，改造前后投入超过5亿美元。转型后，仅供应链管理的成本就从4.3%下降到3%。在华为全年近9000亿元的销售数据之前，这个百分比的缩减在2020年节省了115.88亿元。

可见，强有力的战略执行和面向未来的变革对企业的成长是非常有利的。

这三点只是本书第一部分的章节内容。在持续成长中，我们还谈到了企业持续成长所必须具备的组织能力、价值标准、组织建设和人员培训。相信通读这本书会给你带来意想不到的收获。在企业发展的历史长河中，所有企业都会面临大大小小的危机和内外部环境的变化。当面对这些转折点时，企业如何将危机转化为增长和自我创新的动力，很大程度上决定了企业能否“持续增长”。